Comunicarea la locul de munca
Autor: Dorin Bodea, Senior Consultant Result Development
Energia cu care venim dimineata la locul de munca si mai ales timpul pe care ni-l petrecem aici depinde in mod esential de comunicare.
Motivarea si satisfactia la locul de munca tin in special de comunicare. De cele mai multe ori nu este neaparat foarte important continutul, cat modul in care se comunica. O cercetare in programarea neuro-lingvistica (NLP) demonstraza ca doar 7% din actul comunicarii este reprezentat de continut, 38% este dat de voce, timbrul vocii, inflexiuni, volum, iar 55% de limbajul corporal, mimica, gestica, respiratie miros. Aceasta nu inseamna ca cei 7% nu sunt importanti, dar modul in care se comunica face diferenta intre o comunicare de succes si una ineficienta.
Voi incerca sa demonstrez cum o comunicare eficienta creste randamentul muncii.
Codul de comunicare – cadrul comunicarii in cadrul unei companii
In orice companie in care, implicit sau explicit exista o misiune si cateva valori, trebuie sa existe un cod de comunicare, care sa le sprijine. Un cod de comunicare se refera mai degraba la a sustine inititativa angajatilor, a sustine deschiderea, respectul intre oameni, ascultarea, a da si a primi feedback. Codul de comunicare cuprinde pe de o parte comunicarea formala, adica ce faci cu tipurile de informatii si unde la transmiti, iar pe de alta parte se refera la comunicarea interpersonala, care sprijina foarte mult cultura acestei companii. Un cod de comunicare poate reglementa de exemplu modul in care isi prezinta cineva o idee. Codul nostru de comunicare interna, de exemplu, prevede ca daca cineva doreste sa impartaseasca o idee, el va face un mic proiect: expunerea ideii respective, ce presupune realizarea ei, care sunt resursele implicate si care ar fi durata. In felul acesta se formeaza o imagine unitara asupra acelui mesaj. Foarte multe idei si initiative ale multor angajati se pierd exact din acest motiv, pentru ca nu sunt puse sub forma unui mic proiect.
Exemple de eficientizare a comunicarii
1. Sedintele
Orice sedinta se bazeaza pe o anumita disciplina. Foarte rar vei vedea in companiile romanesti o agenda a sedintei, cu anumite puncte despre care toti cei care participa la sedinta sunt informati dinainte, un proces-verbal la sfarsitul sedintei, o lista cu persoanele care raspund de anumimte proiecte discutate si un termen limita. Desi sedintele in unele companii dureaza ore intregi, pentru a fi eficienta, o sedinta n-ar trebui sa fie mai mare de o ora si un sfert. Ar trebui sa dureze in principiu o jumatate de ora, 45 de minute. Asadar, la timpul afectat sedintei poate fi redus la jumatate, in cel mai bun caz la o treime.
Ce facem totusi cu sedintele ad-hoc sau de informare? Desi ele sunt mai greu de urmarit, e nevoie ca cel care o propune sa-si structureze cel putin, si mai ales sa urmareasca aspectele pragmatice ale sedintei, adica actiunile care trebuie sa urmeze dupa aceasta. O sedinta ad-hoc, care dureaza de obicei de la jumatate de ora sau o ora, poate fi eficienta daca dureaza 10 minute.
2. Comunicarea interpersonala
Noi avem un model pragmatic de comunicare interpersonala in cadrul organizatiei – comunicarea in 3 minute.
Acesta e structurat pe 3 componente:
- intelegerea completa a mesajului (o imagine unitara a acestuia)
- reducerea timpului de comunicare
- obtinerea unei minime satisfactii de ambele parti
Acest model pune accent pe scopul comunicarii – trecerea la actiune.
Reducerea timpului acestui tip de comunicare, dar mai ales efectele pragmatice pe care le produce contribuie la eficientizarea activitatii in cadrul companiei.
3. Modul de transmitere a infomatiilor
O alta problema de eficienta a comunicarii priveste modul de transmitere a informatiilor. Ele trebuie transmise corect, pe canalele de comunicare formale ale companiei celor carora aceste informatii se adeseaza. De exemplu,
4. Cunoasterea actiunilor de comunicare organizationala
5. Delegarea eficienta
O cercetare pe care Result o desfasoara in ultimul an cu managerii romani arata ca modul in care se face delelgarea in companiile romanesti se face intr-un mod ineficient. De exemplu, managerii prefera sa defineasca ei un plan de actiune cu pasii corecti de realizare, pe care subordonatul sa-l respecte. Sau managerii prefera sa stabileasca ce are subordonatul de facut, iar daca acesta are probleme, managerul ii oferi sprijin. Se pierde foarte mult timp in explicatii si ceea ce este foarte important se pierde libertatea executarii a ceea ce este delegat.
Un mod foarte eficient si motivator in acelasi timp este ca managerul sa stabileasca cu subordonatul intr-un mod foarte clar doar rezultatele pe care le asteapta, dandu-i acestuia deplina libertate de actiune. Se castiga astfel foarte mult timp poat mai mult de jumatate din cel dedicat explicatiilor si clarificarilor.
6. Conflictele
Punctul de plecare al conflictelor in companii sunt bisericutele, care se transforma in cazul unor situatii de criza in adevarate tabere.
Ce putem face sa desfiintam aceste tabere? Este foarte simplu. Pentru ca o companie functioneaza pe mai multe niveluri. Exista nivelul functional (suntem aici ca sa producem), cel ierarhic (fiecare angajat raspunde in fata manageruluisau), cel interpersonale (se refera la realtiile dintre angajati) si cel intrapersonale (oamenii sa se simta bine cu ei insisi acolo unde lucreaza).
Potentialul de conflict se bazeaza pe diferentele de opinie care exista intre oameni. Deci intre oricare doua persoane exista un potential conflict. Opiniile atrag adepti dipa modelul spiralei, astfel ca se formeaza mai intai bisericute in conflict de idei cu alte bisericute. Pasul urmator este atrgerea a din ce in ce mai multi adepti, astfel incat intr-un final nefericit se poate ajunge la un conflict intre doua departamente din companie.
Nu este neaparat o lupta evidenta, dar in momentul in care cineva cere o informatie de la altcineva din celalat departament, acela e posibil sa nu i-o dea la timp ori sa nu i-o dea cum trebuie. Aceste lucruri au impact negativ asupra productivitatii din compnaie. In acel moment acesta devine un conflict organizational. In momentul cand exista probleme care nu se solutioneaza la timp intre cele doua departamente, este afectat nivelul functional. In cael moment managerul peste cei doi manageri de departamente este nevoie sa intervina. O poate face singur sau poate apela la o firma specializata sa-i dea o mana de ajutor.
O companie specializata intervine de regula asupra celor doi sefi de departamente. Dupa cateva intalniri se ajunge la o baza comuna care este impartaita de catre ceilalti membri ai departamentului. Interventiile pe conflict se solutioneaza in toate cazurile pe nivel ierarhic, astfel ca interventia managerului este vitala.