Citeste tot articolul pe www.zf.ro

Citeste tot articol pe  www.wall-street.ro

Comunicarea la locul de munca

Energia cu care venim dimineata la locul de munca si mai ales timpul pe care ni-l petrecem aici depinde in mod esential  de comunicare.

Motivarea si satisfactia la locul de munca tin in special de comunicare. De cele mai multe ori nu este neaparat foarte important continutul, cat modul in care se comunica. O cercetare in programarea neuro-lingvistica (NLP) demonstraza ca doar 7% din actul comunicarii este reprezentat de continut, 38% este dat de voce, timbrul vocii, inflexiuni, volum, iar 55% de limbajul corporal, mimica, gestica, respiratie miros. Aceasta nu inseamna ca cei 7% nu sunt importanti, dar modul in care se comunica face diferenta intre o comunicare de succes si una ineficienta.

Voi incerca sa demonstrez cum o comunicare eficienta creste randamentul muncii.

Codul de comunicare – cadrul comunicarii in cadrul unei companii

In orice companie in care, implicit sau explicit exista o misiune si cateva valori, trebuie sa existe un cod de comunicare, care sa le sprijine. Un cod de comunicare se refera mai degraba la a sustine inititativa angajatilor, a sustine deschiderea, respectul intre oameni, ascultarea, a da si a primi feedback. Codul de comunicare cuprinde pe de o parte comunicarea formala, adica ce faci cu tipurile de informatii si unde la transmiti, iar pe de alta parte se refera la comunicarea interpersonala, care sprijina foarte mult cultura acestei companii. Un cod de comunicare poate reglementa de exemplu modul in care isi prezinta cineva o idee. Codul nostru de comunicare interna, de exemplu, prevede ca daca cineva doreste sa impartaseasca o idee, el va face un mic proiect: expunerea ideii respective, ce presupune realizarea ei, care sunt resursele implicate si care ar fi durata. In felul acesta se formeaza o imagine unitara asupra acelui mesaj. Foarte multe idei si initiative ale multor angajati se pierd exact din acest motiv, pentru ca nu sunt puse sub forma unui mic proiect.

Exemple de eficientizare a comunicarii

1. Sedintele

Orice sedinta se bazeaza pe o anumita disciplina. Foarte rar vei vedea in companiile romanesti o agenda a sedintei, cu anumite puncte despre care toti cei care participa la sedinta sunt informati dinainte, un proces-verbal la sfarsitul sedintei, o lista cu persoanele care raspund de anumimte proiecte discutate si un termen limita. Desi sedintele in unele companii dureaza ore intregi, pentru a fi eficienta, o sedinta n-ar trebui sa fie mai mare de o ora si un sfert. Ar trebui sa dureze in principiu o jumatate de ora, 45 de minute. Asadar, la timpul afectat sedintei poate fi redus la jumatate, in cel mai bun caz la o treime.

Ce facem totusi cu sedintele ad-hoc sau de informare? Desi ele sunt mai greu de urmarit, e nevoie ca cel care o propune sa-si structureze cel putin, si mai ales sa urmareasca aspectele pragmatice ale sedintei, adica actiunile care trebuie sa urmeze dupa aceasta. O sedinta ad-hoc, care dureaza de obicei de la jumatate de ora sau o ora, poate fi eficienta daca dureaza 10 minute.

2. Comunicarea interpersonala

Noi avem un model pragmatic de comunicare interpersonala in cadrul organizatiei – comunicarea in 3 minute.

Acesta e structurat pe 3 componente:

-       intelegerea completa a mesajului (o imagine unitara a acestuia)

-       reducerea timpului de comunicare

-       obtinerea unei minime satisfactii de ambele parti

Acest model pune accent pe scopul comunicarii – trecerea la actiune.

Reducerea timpului acestui tip de comunicare, dar mai ales efectele pragmatice pe care le produce contribuie la eficientizarea activitatii in cadrul companiei.

3. Modul de transmitere a infomatiilor

O alta problema de eficienta a comunicarii priveste modul de transmitere a informatiilor. Ele trebuie transmise corect, pe canalele de comunicare formale ale companiei celor carora aceste informatii se adeseaza. De exemplu,

4. Cunoasterea actiunilor de comunicare organizationala

5. Delegarea eficienta

O cercetare pe care Result o desfasoara in ultimul an cu managerii romani arata ca modul in care se face delelgarea in companiile romanesti se face intr-un mod ineficient. De exemplu, managerii prefera sa defineasca ei un plan de actiune cu pasii corecti de realizare, pe care subordonatul sa-l respecte. Sau managerii prefera sa stabileasca ce are subordonatul de facut, iar daca acesta are probleme, managerul ii oferi sprijin. Se pierde foarte mult timp in explicatii si ceea ce este foarte important se pierde libertatea executarii a ceea ce este delegat.

Un mod foarte eficient si motivator in acelasi timp este ca managerul sa stabileasca cu subordonatul intr-un mod foarte clar doar rezultatele pe care le asteapta, dandu-i acestuia deplina libertate de actiune. Se castiga astfel foarte mult timp poat mai mult de jumatate din cel dedicat explicatiilor si clarificarilor.

6. Conflictele

Punctul de plecare al conflictelor in companii sunt bisericutele, care se transforma in cazul unor situatii de criza in adevarate tabere.

Ce putem face sa desfiintam aceste tabere? Este foarte simplu. Pentru ca o companie functioneaza pe mai multe niveluri. Exista nivelul functional (suntem aici ca sa producem), cel ierarhic (fiecare angajat raspunde in fata manageruluisau), cel interpersonale (se refera la realtiile dintre angajati) si cel intrapersonale (oamenii sa se simta bine cu ei insisi acolo unde lucreaza).

Potentialul de conflict se bazeaza pe diferentele de opinie care exista intre oameni. Deci intre oricare doua persoane exista un potential conflict. Opiniile atrag adepti dipa modelul spiralei, astfel ca se formeaza mai intai bisericute in conflict de idei cu alte bisericute. Pasul urmator este atrgerea a din ce in ce mai multi adepti, astfel incat intr-un final nefericit se poate ajunge la un conflict intre doua departamente din companie.

Nu este neaparat o lupta evidenta, dar in momentul in care cineva cere o informatie de la altcineva din celalat departament, acela e posibil sa nu i-o dea la timp ori sa nu i-o dea cum trebuie. Aceste lucruri au impact negativ asupra productivitatii din compnaie. In acel moment acesta devine un conflict organizational. In momentul cand exista probleme care nu se solutioneaza la timp intre cele doua departamente, este afectat nivelul functional. In cael moment managerul peste cei doi manageri de departamente este nevoie sa intervina. O poate face singur sau poate apela la o firma specializata sa-i dea o mana de ajutor.

O companie specializata intervine de regula asupra celor doi sefi de departamente. Dupa cateva intalniri se ajunge la o baza comuna care este impartaita de catre ceilalti membri ai departamentului.  Interventiile pe conflict se solutioneaza in toate cazurile pe nivel ierarhic, astfel ca interventia managerului este vitala.

Ce este un lider?

Liderul este o persoana iubita si ascultata de catre ceilalti. O persoana care da un sens business-ului si il integreaza in comunitate.

Un lider se diferentiaza prin 5 caracteristici / actiuni definitorii:

-       are o viziune clara a viitorului si stabileste directia pe termen lung

-       promoveaza schimbarea si inovarea

-       aliniaza emotional oamenii la viziunea si valorile companiei

-       ii implica si ii motiveaza pe oameni

-       experimenteaza si testeaza limitele

Lidership-ul este o completare a managementului.

Noi avem o teorie cam indrazneata pentru a fi spusa cu voce tare si anume ca talentul de lider devine remarcabil cu atat mai mult cu cat se dezvolta pe tulburarea paranoida a personalitatii.

Talentul de lider se remarca prin pasiunea de a conduce, prin dorinta de a avea putere, credinta intr-o idee care da sens existentei.

Liderul si carisma

Metaforic vorbind, charisma – in sens de farmec personal sau har divin – aduce o nota de autenticitate liderului.

Stiintific vorbind, charisma insemna eficienta relationala, adica abilitati excelente de comunicare si persuasiune.

Liderii formali si cei informali

Este de preferat ca liderul formal al echipei sa fie acelasi cu liderul informal. Daca nu este asa, este foarte important ca liderul formal, managerul, sa construiasca o buna alianta emotionala cu liderul informal.

Cand exista ciocniri intre liderii formali si cei informali pot aparea cateva pericole ce tin de:

-       identitatea echipei, unitatea echipei si coeziunea intre membrii acesteia

-       slabirea autoritatii liderului formal, actiuni de sabotaj

-       scaderea rezultatelor, a eficientei echipei

-       plecarea unor membri ai echipei

-       plecarea unuia sau a amandorura din echipa

Generatiile de lider. Caracteristici

Exista mai multe generatii de lideri. Din experienta noastra de training, le deosebim pe urmatoarele:

• Pana in 30 de ani
• Intre 30 si 40 de ani
• Intre 40 si 50 de ani
• Peste 50 de ani

In Romania este dominanta categoria de lideri intre 30 si 40 de ani. Una dintre explicatii este influenta companiilor multinationale care au avut ca strategie dezvoltarea si cresterea de lideri.

O alta explicatie este data de nevoia de crestere si de maturizare a companiilor romanesti care implica spiritul antreprenorial caracteristic acestei categorii de lideri.

In Occident, categoria de lideri dominanta este cea de peste 40 de ani.

• Pana in 30 de ani
  • nevoia de model, cautarea unui model de lider
  • centrare puternica pe dezvoltare personala
  • mult curaj si initiativa
  • implicare de cel putin 75-80% in activitati operationale
  • deschidere spre invatare si experimentare

• Intre 30 si 40 de ani
  • are mai multe modele de lider
  • lider antreprenorial, cu multa initiativa
  • isi asuma riscuri de business
  • se implica in activitati operationale, precum si in cele de people management
  • are viziune mai degraba orientata pe termen scurt si mediu

• Intre 40 si 50 de ani
  • lider matur si echilibrat, cu comportament predictibil
  • cantareste bine riscurile de business
  • se implica mai mult in people management, in dezvoltarea si motivarea celorlalti
  • are o viziune clara pe termen lung
  • poate fi el insusi un model de lider (vrea sa fie)

• Peste 50 de ani
• lider cu autoritate, experimentat
• isi asuma mai putine riscuri
• fie manifesta deschidere spre ceilalti, spre dezvoltarea altor lideri; fie manifesta superioritate, autosuficienta, rigiditate

Mesterul Manole si managerul roman

Putem spune ca liderul roman se aseamana cu Mesterul Manole din balada populara Manastirea Argesului, prin urmatoarele tendinte ce tin de contextul cultural:

-       cauta perfectionismul in ceea ce face si cauta sa se implineasca prin munca sa

-       pune in centrul activitatii si a vietii sale ideea de sacrificiu si considera ca o constructie durabila are nevoie de o jertfa

-       trateaza intuitiv, emotional situatiile cu care se intalneste

-       crede in superstitii si asteapta interventia divina ca pe o implinire a destinului

-       este centrat mai degraba pe probleme si situatii de criza decat pe o dezvoltare fireasca a viitorului.

Ce stil de leadership au romanii?

Desi multi spun ca stilul de lidership mai des intalnit in Romania este unul cu tendinte autoritare, opinia noastra este ca acesta este mai degraba participativ, explicativ; pentru ca societatea romaneasca are caracteristici matriarhale – nu in sensul ca femeia conduce, ci in sensul acceptarii autoritatii si a deciziei. Astfel, inca din copilarie avem nevoie de explicatii, de raspunsuri la intrebarea De ce sa fac asta?

De exemplu: tatal spune in mod autoritar catre fiul sau Du-te sa faci asta! fara a oferi explicatii sau motive, fara a-l implica in activitate. Copilului nu-i este indeajuns autoritatea lui „Fa asta!, are intotdeauna nevoie sa gaseasca implicarea si explicatiile care vin de regula din partea mamei.

La fel, subordonatul roman are nevoie din partea liderului de explicatii si implicare. Spre deosebire de noi, in Franta este patriarhat, iar autoritatea si decizia sunt respectate si acceptate fara explicatii.

Putem spune deci ca stilul de lider caracteristic culturii noastre este unul explicativ si participativ.

Conflictul intre 2 lideri

Rezolvarea conflictului intre 2 lideri depinde de gradul de escaladare al acestuia in cadrul companiei si de efectele lui asupra rezultatelor firmei. Forme accentuate ale conflctului intre 2 lideri sunt: conflictul intre 2 bisericute, intre 2 departamente, intre 2 tabere care pot scinda intreaga companie.

Daca conflictul a depasit faza locala (interpersonala) atunci este nevoie de interventia unui tert cu o autoritate formala acceptata de cei 2 lideri (seful lor).

De cele mai multe ori, este nevoie si de interventia unei companii de consultanta cu expertiza in mediarea conflictului.

De asemenea, de cele mai multe ori un astfel de conflict se solutioneaza prin plecarea unuia sau a amandurora din companie.

Trecerea printr-o criza are ca efect, pe de o parte, sa te inarmeze si sa te faca mai puternic, iar pe de alta parte sa te epuizeze si sa te distruga, sa lase in urma durere si rani profunde.

Dar ce este o criza?

Criza este un moment decisiv, de pericol si de maxima incercare. Vazuta ca o boala, ea poate avea 2 evolutii semnificative:

- vindecarea bolii

- agravarea bolii

De asemenea, criza se refera si la timpul necesar depasirii acesteia.

Criza actuala

Criza actuala se manifesta prin dificultati financiare, mai bine zis in ceea ce priveste finantarea sau, din punct de vedere psihologic, printr-o depresie la toate nivelurile societatii.

Din punct de vedere financiar, fostul primar al New York-ului, Rudolph Giuliani spunea ca nu este tocmai o criza, intrucat statele au programe de interventie in privat si de intrajutorare coerente si cu obiective clare, la care se adauga si programele de reducere a cheltuielilor din cadrul companiilor.

In schimb, perspectiva psihologica poate fi un factor care sa vindece sau sa agraveze iremediabil aceasta criza existenta. Poate sa scurteze timpul necesar pentru depasirea ei sau il poate lungi peste masura.

Vindecarea crizei inseamna, financiar vorbind, revenirea sistemului bancar prin solutii flexibile pentru creditare, revenirea consumului la cote ce depasesc nevoile consumatorului, revenire investitiilor etc. iar, psihologic vorbind, manifestarea unui comportament predictibil, puternic orientat catre viitor, care-si asuma riscuri de crestere.

Tot din punct de vedere psihlogic, criza actuala comporta 2 aspecte ce tin foarte mult de frica:

1. Criza generalizata, cu un comportament plin de tendinte de angoasa, de anxietate generalizata – foarte puternic influentata extern de mijloacele mass-media la nivel cotidian si afectarea pietii si a segmentului de business

2. Criza locala, o fobie determinata de un obiect local sau de un anumit sector de activitate – influentata de natura job-ului si de business-ul propriu, de lichiditati, profit, vanzari si cota de piata

Dusa la extrem, criza psihologica poate produce efecte de dezorganizare a constiintei si de epuizare psihica si fizica.

Semnele crizei in business

- managementul isi petrece foarte mult timp in sedinte cautand sa inteleaga ce se intampla in realitate

- se formeaza bisericute in diferite locuri din firma care dezbat problema crizei si a barfelor

- se cauta tapi ispasitori, responsabili pentru situatia actuala

- angajatii se gendesc la ceea ce este mai rau, inclusiv la pierderea slujbei

Ce facem? Un plan de criza…

Un plan de criza nu este alteva decat un plan de dezvoltare, un plan de a creste in anumite conditii: scaderea pietei, ii pietei… De a creste in conditile reducerii volumului pe client si a micsorarii numarului de clienti…. De a creste mai mult decat concurenta sau de a scadea mai putin decat ea…

Acum este criza sau nu inca?

Este de preferat sa sarim peste aceasta etapa in care punem criza sub semnul intrebarii si sa trecem la actiune.

In criza, este cu atat mai important sa treci de la managementul reactiv, la unul proactiv, de preventie si anticipare a problemelor si de constructie de palnuri viabile pentru diverse scenarii. In criza, principalele scenarii externe vizeaza atat clientii, piata (cota de piata) si concurenta (scenariile externe), cat si angajatii, misiunea si valorile si strategia fundamentala si procesele de baza (scenariile interne).

Daca in situatie de criza nu faci nimic, fii sigur ca mai tarziu nu vei mai avea posibilitatea de a ma face ceva.

Ce face un manager in criza?

Pentru orice manager, criza reprezinta o experienta extrem de stresanta si cu foarte multa panica raspandita peste tot in jur. De aceea, se impun doua feluri de strategii, una rationala, logica si una psihologica. De obicei, managerii au grija de partea rationala si neglijeaza partea emotionala.

Strategia rationala anti-criza – a face tot ceea ce este posibil pentru a intelege si a depasi criza, de a avea gija de cheltuieli si de lichiditati:

1. sa aiba un nivel bun al lichiditatilor

2. sa reduca costurile operationale

3. sa continue sa investesaca pe termen mediu si lung

4. sa se concentreze pe produsele / serviciile relevante (si sa vanda ceea ce este non-core); sa iasa de pe peietele in cadere

5. sa se concentreze pe clientii importanti (sa fidelizeze) (sa-si selecteze foarte bine clientii)

6. sa dezvolte excelente relatii cu furnizorii (inclusiv cu bancile)

7. sa ia decizii rapid si sa treaca la actiune imediat (sa-si gestioneze bine riscurile)

Strategia psihologica anti-criza – a-i linisti pe ceilalti astfel incat activitatea de zi cu zi sa nu fie influentata:

1. informarea frecventa si periodica a angajatilor

2. stabilirea procesului de schimbare si a schimbarilor majore

3. cunoasterea calendarului de schimbare si dezvoltare

4. motivarea si energizarea celorlalti prin actiuni informale

5. investirea in programe de training pentru pregatirea anagajatilor sa faca fata crize

Ce riscuri manageriale sunt in criza?

Vizavi de strategiile prezentate mai sus, acestea comporta si anumite riscuri.

1. sa reduca costurile extrem de mult

2. sa astepte ca piata sa revina de la sine

3. sa faca reduceri de personal (mai ales dintre oamenii talentati)

4. sa se ia dupa masurile luate de alte companii

5. sa se manifeste pesimist si irational, panicat – cu efecte emotionale in viata profesionala si personala

6. sa astepte prea mult vanzarea unui non-core business – ex. masina

Intr-o criza nu avem toate informatiile de care avem nevoie.

Este foarte important sa stim inca de la inceputul unei crize ca finalul acesteia nu trebuie sa para prin planurile pe care le construim pentru a o depasi: nici corecte si nici satisfacatoare.

Un manager realist stie ca rezultatul unei crize nu poate fi corect si satisfacator pentru afacere. Din acest motiv trebuie sa ia masuri din chiar primele momente ale crizei. Aceste masuri vizeaza:

- reajustarea bugetului de investitii si cheltuieli

- consolidarea lichiditatilor pentru a creste puterea de cumparare si de asumare a riscurilor

- actualizarea obiectivelor de eficienta in conditiile scaderii vanzarilor.

Tehnici manageriale anti-criza:

1. Considerarea crizei la dimensiuni mult mai grave decat la prima vedere – testarea a cel putin 3 scenarii: mai grava, foarte grava, extrem de grava (scurta descriere pentru fiecare scenariu).

2. Transparenta si comunicare – exista tendinta ca managerii sa blocheze informatiile si comunicarea pe timp de criza. In schimb, este foarte important sa dai drumul la comunicare pentru a preintampina reactiile oamenilor (pana la urma tot ce este ascuns se va afla).

3. Testarea limitelor celor de jos si a celor de sus: cel mai prost scenariu posibil – care sunt masurile ce pot fi luate de companie si management in situatia cea mai grava. Cel mai prost scenariu posibil trebuie luat in considerare in criza la fel cumin perioada de crestere trebuie gandit cel mai bun scenariu posibil.

4. Schimbarile in randul angajatilor – care sunt schimbarile bruste si proste din cadrul companiei; care sunt cele mai defavorabile scenarii in ceea ce priveste angajatii companiei.

Orice criza insemna varsare de sange.

5. Perspectiva minima: care sunt scenariile in care firma noastra va rezista crizei si va deveni mai puternica si mai competitiva.

Actiuni dupa criza

Este foarte important / nu trebuie sa neglijam ce anume se intampla dupa trecerea crizei. Pentru ca, asa cum spuneam la inceput, criza sta la baza dezvoltarii si cresterii unei companii.

Initiative si imbunatatiri

1. dezvoltarea unui sistem financiar si de control eficient

2. reproiectarea proceselor interne pentru cresterea eficientei si eficacitatii – a productivitatii (recrutare si selectie, training, evaluare etc.)

3. construirea unui climat integru, onest, sigur si transparent, centrat pe initiativa si inovare

De asemenea, exista si anumite pericole ce pot aparea dupa perioada crizei:

1. Comportament prudent/ fara riscuri

2. Birocratizarea excesiva – construirea de proceduri

3. Control excesiv – audit financiar si managerial

Un client loial si dedicat are nevoie de ceva mai mult decat produse, servicii si bani. El cauta sa fie multumit si sa aiba o relatie de perspectiva, frumoasa, de incredere cu partenerii lui. Iar aici esentiale sunt credibilitatea, integritatea, etica, bunele maniere, protocolul, eticheta.

Deciziile si alegerile noastre sunt cu atat mai usor de luat cu cat corespund sau sunt impartasite cu cele ale partenerilor de afaceri. Orice afacere, orice intelegere cauta sa identifice inca de la inceput principiile parteneriatului, cand se cade de acord cu privire la valorile si principiile impartasite.

Orice parteneriat este bazat pe incredere, pe un comportament predictibil si moral, pe capacitatea partenerului de a face fata situatiilor de criza.

Astfel, identificarea si comunicarea propriilor principii si valori te ajuta sa identifici si sa tratezi situatiile delicate chair inainte ca acestea sa se produca.

Din acest motiv, putem privi rolul ingrat al managerului ca reprezentant al acestor parteneriate de afaceri si, ca mediator intre interesele investitorului si cele ale angajatului.

Managerul este obligat sa dea dovada de sanatate etica si morala mai ales prin modul in care trateaza rezolvarea problemelor si luarea deciziilor in situatiile delicate, de criza.

Ce este etica?

Etica se ocupa de studiul principiilor morale si la rolul acestora in viata sociala. In consecinta, etica este stiinta comportamentului, a moravurilor si a moralei.

Pe scurt, deciziile etice se refera la urmatoarele 4 principii, pe care orice manager trebuie sa le stapaneasca:

1. utilitarism

2. legalitate, dreptate

3. bun simt, integritate, echitate

4. bunele practici, obiceiul si cutuma

Obiectul eticii este raspunsul la intrebarile:

- Ce este bine?

- Ce este rau?

- Ce este gresit?

- Ce este corect?

Limbajul etic

Foarte putini manageri folosesc un limbaj etic. Iata cateva repere care fac o decizie manageriala sa fie etica:

1. legalitatea, dreptatea

2. cautarea adevarului

3. echitatea, impartialitatea

4. cinste si respect fata de oameni

5. utilitatea pentru companie (si nu pentru unii)

6. inainte de orice sa nu faci rau (impotriva cuiva)

7. sa te implici cand ai responsabiliate, sa actionezi

Analiza etica a deciziilor

Rolul unui manager este ca in anumite situatii sa fie nevoit a lua decizii fara a avea prea multe variante ortodoxe. In acest caz, prima intrebare este – solutia posibila e legala? Acest lucru este indiscutabil. Dar de aici si pana la faptul ca solutia sa fie in acord cu valorile companiei si ale managerului, cu linistea sa personala si sa nu reprezinte un compromis este un drum foarte lung.

O decizie manageriala devine mai usor de luat si asumat daca se aplica un proces structurat pentru a analiza motivele pro si contra unei solutii:

- profitul pe termen scurt vs. castigul pe termen lung

- impartialitate, dreptate vs. mila

- adevar vs. loialitate

- individ vs. comunitate, colectivitate

- mai bine contra binelui

- consens contra compromis

- asumarea riscului vs. linistea personala

In deciziile manageriale, “mai putin bine” nu inseamna “rau” si ca “mult mai bine” nu este intotdeauna “bine”.

De exemplu, in cazul unei decizii de concediere in masa intr-o perioada de criza si de evitare a falimentarii, analiza poat fi facuta din urmatoarele perspective:

- castigurile pe termen scurt pot anihila castigurile pe termen lung

- loialitatea fata de unii poate fi compensata de loialitatea fata de grup

- beneficiile comunitatii pot fi depasite de orgoliu sau de egoism

Solutionarea acestei dileme este dependenta de principiile managerului.

Codul de conduita

Cel mai cunoscut cod de conduita manageriala apartine British Institute of Management si este numit Cod of Conduct:

1. In urmarirea materializarii intereselor personale trebuie luate in considerare si interesele celorlalti

2. Managerii nu trebuie sa fie razbunatori si sa nu aduca prejudicii reputatiei persoanelor sau afacerilor altora

3. Managerii trebuie sa declare imediat si complect interesele personale care ar putea fi in conflict cu interesele firmei

4. Managerii trebuie sa manifeste interes fata de sanatatea, securitatea si bunastarea celor pe care ii conduce

5. Managerii trebuie sa respecte confidentialiatea unor informatii, daca acest lucru este cerut de clienti sau furnizori

6. Managerii nu trebuie sa ofere sau sa accepte cadouri sau favoruri in scop de mituire sau corupere

7. Managerii trebuie sa fie convinsi ca toate informatiile comunicate public sunt adevarate.

Imi place sa cred ca modelul minimal al unui manager cand ia o decizie este:

1. daca este legala?

2. daca este utila companiei?

3. daca este de echitabila, de bun simt

4. daca e conform cu obiceiul, cutuma

Criteriile etice ale deciziilor manageriale

In concluzie, inainte de a lua o decizie, un bun manager verifica daca situatia respectiva este reala sau perceputa.

Daca situatia este reala, decizie manageriala poate fi verificata din punct de vedere etic prin urmatoarele tehnici, criterii:

- Legalitatea – solutia aleasa este legala? Este etica?

- Utilitatea – care sunt beneficiile pe care le va aduce? Care pot fi riscurile si daunele? Cine este responsabil, cine la suporta? Ati consultat specialisti in domeniu? Ati luat in considerare aceste pareri?

- Bun simt, echitate – exista persoane care se opun acestei decizii? Sunt rezonabile? Vreti ca aceasta decizie sa fie aprobata de familie, prieteni, parteneri?

- Practica manageriala, obiceiul, cutuma – alti manageri ar lua aceeasi decizie?

- Responsabilitate sociala – credeti ca in comunitate veti gasi intelegere daca s-ar afla despre decizia dumneavoastra?

Cu alte cuvinte, orice decizie pe care o luati ca manager trebuie sa fie in acord cu perspectiva si dorinta comunitatii. Aceasta pentru ca orice business are un sens mai larg, comunitar si social, responsabil sa aduca mai mult bine social, dincolo de a face profit, bani.

“Daca pâna anul trecut, vânzarile cresteau oricum, acum este nevoie de cei mai talentati oameni si de cea mai eficienta si completa pregatire a acestora”, spune Dorin Bodea, consultant la firma de training si consultanta in management Result Development. “Multe companii au trecut de la faza in care erau interesate de un program de vânzari ‘pentru oamenii nostri foarte buni’ prin care cautau sa-i motiveze, incentiveze si sa imbine si partea distractiva, de multe ori fara o evaluare prealabila, la programe serioase si dure de constructie si dezvoltare a productivitatii si a profitabilitatii echipei de vânzari”, mai adauga Dorin Bodea.

Accentul a fost mutat pe rezultate, ceea ce inseamna o evaluare reala, o pregatire eficienta, din care trainingul reprezinta numai o parte si trebuie coroborate cu consultanta, programe de coaching si simulari de tip “total reality”, care au rolul de a pregati indeaproape un management eficient al clientilor. “Stapânirea tehnicilor de vânzari este esentiala pentru orice om de vânzari, indiferent daca este criza sau nu”, spune Florin Porojan, director general la Franke România, companie care comercializeaza sisteme complete de echipamente de bucatarie si sanitare.

“Plecând de la premisa ca un om de vânzari stapâneste deja tehnicile specifice, in aceasta perioada omul de vânzari va trebui sa asigure, mai mult ca oricând, consiliere partenerilor de business, sa ofere solutii pentru nevoile acestora si suport si, cred ca mai degraba in aceasta directie ar trebui canalizate training-urile”, mai adauga directorul general al Franke România. Si managerii au inteles imediat necesitatea programelor de training pentru echipele de vânzari din companii si au schimbat macazul.

Astfel, potrivit consultantului firmei de training Result Development, cele mai cautate programe pe vânzari, in actualul context economic sunt pe managementul finalizarii – strategii si tehnici de finalizare in vânzari – negociere si managementul clientilor – strategii de fidelizare a clientilor. “In aceasta perioada oamenii de vânzari sunt primii care trebuie sa isi schimbe modul de abordare si sunt cei care pot face diferenta intre jucatorii care pot lua cota de piata si cei care vor pierde”, mai spune Florin Porojan.

“Chiar daca vânzarile in aceasta perioada sunt sub media anului trecut datorita unei cereri in scadere, acum este momentul propice pregatirii viitoarelor cresteri”, mai sfatuieste directorul general al Franke România. In aceasta perioada cumparatorii pahetelor de training pe vânzari se focalizeaza mai mult pe obtinerea rezultatelor pe termen scurt, pentru care au nevoie de programe complexe derulate pe o perioada de minim trei luni si cu implicare totala din partea managementului. “Pâna anul trecut cererile pentru programe complexe erau destul de rare, dar acum, clientii, chiar daca platesc de doua sau trei ori mai mult vor rezultate, iar cererile pentru programe complexe s-au inmultit”, mai adauga consultantul Result Development. Acesta mai adauga ca pe piata de training se vehiculeaza o scadere a pretului pentru programe de training de aproximativ 20%.